相信奇迹 才能创造奇迹

南京同仁堂医药营销有限公司总经理罗时璋

相信奇迹的人，虽然不一定会创造奇迹，但一定有可能创造奇迹，而不相信奇迹的人则永远不可能创造奇迹！

2013年我刚进入南京同仁堂时，曾与同仁堂的诸位同仁说过：“我们要用五到六年的时间，将南同的年销售规模做到十个亿以上；将安宫牛黄丸打造成一个总销售额超五亿元的黄金单品；还要让南京同仁堂跻身于中医药行业前五十名，重振老字号的荣光，成为新时代的知名企业。”当时，没有一个人相信，毕竟，自2000年起，南京同仁堂的销售规模始终徘徊在一个亿左右，那时安宫牛黄丸的销售额甚至不足五十万元，而且，品牌知名度很低，囿于华东一隅。

一晃十载，时光飘然远去，可当初的诺言，却掷地有声。如今的南京同仁堂，已然成为行业内屡创奇迹的优秀企业。所以，如今的南同人，都应成为相信奇迹、创造奇迹的逐梦人！

今日，我先向大家细数南京同仁堂十年来创造的种种奇迹。

奇迹之一：销售连续十年增长

自2013下半年营销变革起，销售规模连续十年稳步增长，从2012年不足一个亿增长到2022年超过十五个亿（工业板块），虽然每年增长的速度、增长的幅度不是很大，但保持十年不间断的连续增长，这在行业内是屈指可数的，也可以说是创造了行业内的一个奇迹。

那么，我们是如何保持十年不间断的连续增长，我们创造奇迹的原因有哪些呢？

一、谋化品牌战略，重塑企业形象

企业形象的重塑是实现南同振兴的前提。纵观创立之初的“分店”身份，到公私合营后的低调发展，南同在百姓心中的形象是陈旧且模糊的。南同的品牌需要一个清晰的定位，从而实现品牌形象的塑造。2013年下半年开始，南同就从两方面入手，通过品牌战略规划，对企业品牌形象进行重塑。

一方面是品牌功能性的重塑。我们除了把控药品品质的高标准和强化及产品功能定位强化外，在市场布局的前几年，我们广泛强调南京同仁堂也是同仁堂。南同与北同同根同源，一脉相传，以借势的方式强化南同的品牌渊源、品牌历史和品牌故事，快速提升社会大众对南同的品牌认知。后几年，我们推进品牌体系扩张，推动南同品牌的立势发展。我们突出乐家老铺的家族传承，强调掌舵者的人文精神，传播新时代南同的文化理念，弘扬百年传承的优质品种工艺等。并且，我们向消费者传播了更加直观的情感定位——“南京同仁堂，百姓身边的同仁堂”（后升级为“百姓心中的同仁堂”），以健康守护者的形象，给消费者传递正宗感、品质感、亲切感、信赖感。

另一方面是宣传的启动。品牌的宣传是企业形象重塑不可或缺的环节，宣传渠道是品牌有形内容和无形内容传播的载体。我们彻底改变了原先默默无声的做法，在信息冲击的新时代下，构建了电视媒体、专业媒体、展会会议、社会化媒体、网络媒体、移动新媒体以及自媒体相结合的“立体式”传播方式，传播南同产品、南同文化、南同理念等。企业形象的重塑是一种立足于长远的品牌推广方式，十年来我们将南同的品牌由“平面”转化为“立体”，使之丰满，使之具备更强的市场竞争力。

二、产品定位重启，打造经典名方

经典名方的重启是实现南同振兴的根本，也是产品力爆发的基石。南同的经典名方近五十个，大部分产品处于“休眠”状态，基本靠生产和销售“排石颗粒”一个产品支撑着企业生存，其余产品只保持小批量生产甚至不生产，产品的单一性导致市场竞争力逐渐丧失。

南同经过自我诊断后，利用“四步走”，对产品进行重新挖掘及定位。

第一步对产品进行系统梳理，理清产品结构：公司一百二十多个文号，其中独家品种十四个，国家基药品种二十一个，国家医保品种四十三个，产品资源非常丰富，在产品的属性上就具有先天优势。

第二步对具有先天优势的产品进行市场研究，找准市场机会点，对产品进行重新定位：将源于清代的“同仁堂药目”瘟疫门首方安宫牛黄丸定位为“中风防治第一方”；将企业古法炮制的“六味地黄丸”打造成“九蒸九制，皇室品质”；将中医药大师叶橘泉“遐龄方”化裁的养血补肾丸定位为“防早衰”。同时，南同还对独家特色品种“排石颗粒”、“乳宁颗粒”、“羚羊感冒口服液”等产品进行临床询证研究及卖点挖掘，赋予产品新的生命力。

第三步对产品进行分类和分线管理，打造“品-线-类”相互促进的模式。南同根据产品的特点划分出传统国药、特色国药、品牌国药、临床用药四类，通过不同的专业队伍，不同的销售渠道进行运作，每个类别又根据产品功能划分出不同的产品线，如心脑血管线、清热解毒线、胃肠线等系列产品线；每条线均有对应的龙头产品。通过产品的细分管理，有的放失，以黄金单品带动产品线，以产品线推动黄金单品，形成“品-线-类”的产品模式。

第四步组建专职专业的培训推广队伍；南同文化推广、产品推广必须以培训为先导，只有通过强有力的培训才能让广大的店员、消费者深度了解南同的历史、文化、产品等。为此，南同在行业内率先组建了一支五十多人的专业培训推广团队。十年来，我们已经组织了几万场培训活动，店长、店员培训达到了一百多万人次。强有力的培训拉进了我们与店员与消费者的关系，促进了产品销售力的爆发。为此，培训是我们市场致胜的武器。

此外，南同抓住了被忽视多年的发展法宝，转变了舍本逐末的心态，回归对品质的苛刻和对产品疗效精益求精的追求，使南同的振兴有了稳固的根基。

三、营销改革创新，亮出制胜宝剑

营销改革是实现南同振兴的重型武器，也是打破市场僵局的关键所在。营销的疲软是很多老字号企业的通病，大多是由于“好女不愁嫁”的认知误区导致，最后不愿对营销投入精力，不能及时把握市场动向，以至于在激烈的竞争中消失。南同之前的营销也是如此，产品生产后就直接“随大流”进渠道进终端，曾经一度混乱不堪，无任何营销管理可言，任由产品在市场上自生自灭。

营销改革势在必行，但如何改革？从何改革？南同做了四件事，成功破局。

第一件事是“砍”。对南同原有的代理商、业务员进行全面评估，“砍”掉一大批“小、乱、散”的代理商，当机立断停止合作，“砍”掉一大批“无心、无才、无绩”的业务员，为南同营销改革清理了道路，腾出了发展空间。

第二件事是“立”。在新品牌战略及新产品战略的基础上，树立南同新的营销模式。2013年7月成立营销中心，2015年又在营销中心的基础上组建独立经营的营销有限公司，并根据新的品牌战略及产品战略成立了五大事业部，分别为传统国药事业部、特色国药事业部、处方基药事业部、品牌国药事业部、国贸及KA连锁事业部，搭建了南同新的营销架构。

第三件事是“引”。营销架构完善后，需要专业团队及精英人才的支撑，五大营销事业部所针对的营销模式不同，人才的专业性要求也不同，如传统国药事业部及特色国药事业部主要推行“BOSS合伙人营销模式”，处方基药事业部推行“自由人”模式，品牌国药事业部推行“品牌模式”。南同根据不同事业部的不同属性，迅速在半年内引进了所需要的团队及人才，在全国组建了三千多人的营销团队，营销网络覆盖全国。

第四件事是“动”。南同通过“渠道多元化，终端高端化，品种规模化，品牌强势化，模式创新化”五化方针，落实“精、强、大、实、品、活、全”七字，即“做精传统经典、做强特色现代、做大流通畅销、做实客户终端、做好三品管理、做活激励机制、做全产业链条”，利用各项行之有效的营销战略战术，如三大战役、健康大讲堂、基层医生研修班、百市千县万院工程等专项活动，把南同的营销气势带动起来，让百年老企业一改营销乏力的旧风貌，在改革中得到重生，老树发新芽，呈现欣欣向荣的新气象。

在南同百年品牌的背书下，营销的变革，人才的引进，事业部多轮驱动，营销机制重新盘活，使企业营业收入快速增长，推动了老字号品牌的全面复兴发展。

作为承载中华文明，传承匠心精神，凝聚先辈智慧，延续工艺技术，体现诚信经营的重要载体，南同已肩负起新时期的历史使命，迅速找准并塑造老字号核心竞争力——稳固的品牌力、过硬的产品力、坚实的销售力，成功实现爆发式发展，是老字号企业发展可借鉴的范例。

奇迹之二：将安宫牛黄丸做成了耀眼的中药明星产品

安宫牛黄丸是一种急救类型的处方药，这样的处方品种在医疗领域没有多大的成长空间。但换一种销售方式，在药品零售市场呢，说不定市场广阔，可处方品种又不能在大媒体宣传，大家都知道，OTC品种在零售市场做大做强一定要有大媒体的支持，但我们不具备这个条件，一方面安宫品种属性不支持，另一方面企业实力也不支持。但我们毅然决然地将安宫定为南同发展道路上的第一个核心战略品种，第一个改变南同命运的支柱品种。

在正式加盟南同的前一个月，我做了大量的市场调研，分析了心脑血管品类的市场远景，走访了行业内一些对产品有独特研判能力的专业人士，最后得出的结论是——安宫是一个巨大的隐藏金矿，一旦挖掘开发，前景不可限量。因为中国有近亿人的中风、脑血栓、脑溢血等类型的患者，当时的市场，仅仅将安宫定位于“救”字上，而在“防”字上过于保守，如果我们在“防”字上多做文章，则安宫的销售潜能就能彻底打开。

于是，我们在2013年底，成立了南同专业专职的培训队伍，对店员、对消费者进行了广泛教育；于是，我们坚持十年在自媒体上做了许许多多科普类的宣传；于是，我们分阶段推出了不同类型的安宫，先体培、后单天、再双天；于是，我们在包装、价格、促销、连锁开发上制定了许多有利于市场突破的策略；于是，我们一再而再地强调：团队的工作重心是安宫，工作的结果是安宫。坚持、坚持再坚持，我们用最原始的方式死推、死磕，最终不仅将安宫打造成为南同第一黄金单品，也将安宫的整体份额迅速做大。2013年之前，全国安宫市场整体规模不足五亿，而到2022年之时，安宫的市场规模已经突破四十个亿。安宫的发展还是刚刚起步，未来仍有巨大的成长空间。

今天，我预言，五年后，安宫的市场规模将突破两百个亿，因为安宫这一传统中药品种太好了，只要消费者真正了解安宫的功效，谁人不买？谁家不备！

奇迹之三：掌控有力度，管理出奇效

一个优秀的营销经理人，不仅要在营销谋略上站高立远，还要在营销管理上严谨精细。营销公司运营近十年，基本上做到了销售经营安全有序，制度流程有章有规，组织体系健康发展，费用管控张驰有度，货款管理精准到位。特别是在货款管理上我们真正做到了科学精准，经财务部门核算统计。十年来，营销公司七十亿的总销售额，坏账率接近为“零”。我们销售结算模式不是现款现货，也有几千万元的应收销售，我们的客户也不是十、二十个，而是有着一千多个客户的庞大群体。近十年坏账率接近为“零”，医药行业同类模式的企业没有哪一家能够做得到，我们真正创造了一个行业奇迹。那么，我们是如何做到的呢，这依赖于我们在货物货款管控上不断实施和完善的一系列环环相扣的制度：

一是建立经销客户销售管理经济担保制；

二是建立货物保证金授信发货制；

三是建立管理人员信用担保制；

四是建立超期应收货款罚息制；

五是建立应收坏账管理人员连带追责制；

六是建立应收货款对账制度；

七是建立应收货款法律追诉制。

不断完善且环环相扣的货物和财务管理制度，严谨规范的管理执行使总体运营掌控有序，为营销保驾护航，规避了经验风险。以上为南同营销组织与行业对标分析，产生的三大奇迹，当然，我们还有许多振奋人心的奋斗成绩，如广东分公司年销售额超过行业内一些优秀企业，广西、黑龙江安宫市场份额稳居第一等。

我们宣讲自己的亮点，不是炫耀自己，而是通过总结，提炼自己的优势所在，从而不断发扬光大。

虽然，近十年，我们取得了许多不错的业绩，值得我们兴奋，但也有很多的遗憾，让人感慨不已。我反思并总结了以下几点：

遗憾之一：销售规模还是没有做大做实

虽然，销售规模连续十年增长，但依然没有达到我们的预期，没有爆发力强劲的增长，这样的增长太柔和、太没感染力，想当年三株口服液三年爆发增长到年八十个亿，这是何等的气壮山河，汇仁肾宝二次爆发也是三年干到了年二十个亿的规模，虽然，后来他们衰弱了，但他们爆发的能量依然让我们震撼不已！今非昔比，医药行业医药环境发生了很大的变化，但他们那种舍我其谁的精神值得我们学习。

未来，我们如何增长，还是像前十年一样，每年以一个多亿的速度递增，那肯定不行，那样何年何月可以达到年三十、五十亿的规模？我的目标，未来五年，我们平均每年最少要以五、六个亿的增速发展，这样到2027年之时，我们就能达到年四十到五十个亿左右的目标。这样的目标符合实际，不浮夸，但如何实现？还是像前十年一样，仅仅让营销团队发力吗，那这个目标也就是空中楼阁，水中月，想想而已。要实现这一目标，必须上下同欲，方能达成。

首先，南同的股东们要志存高远，要认清南同的品牌价值，要认清南同的市值是可以无限升值的，在发展的过程中不要追求一城一地的得失，要追求战略全局性的最终胜利。我希望，南同的现有股东一定要真心真意地重视南同、支持南同，给予战略支持，提供大兵团作战的重武器，帮助营销团队攻城略地。

其次，包括营销团队的南同所有员工更要树立大目标的思想，只有做大做强规模，方显南同真本色。坚持实现质的全面提升和量的高速增长，从而推动百年老字号迈向更高层次的发展是南同2023年，也是未来几年的工作主题。建议集团要从四个方面推进南同高质量高速度的发展：一是清晰定位南同2029年百年华诞之目标为一百个亿，通过采取方方面面的配套支持措施狠抓各年度指标任务达成，来确保规划目标的精准落地。二是医药工业要深入实施大品种战略，具体分析每个品种特别是十亿级、五亿级大品种的培育思路，坚持一品一策，不断提升大品种科技价值、临床价值、市场价值，构建南同高质量发展的“护城河”，全面开展南同大品种宣传主题活动，将大品种的战略思维贯彻到工厂、营销每个员工的心理。三是积极推动战略并购工作，此项工作应列入董事会一把手工程，加强调度、积极沟通、营销配合，两年内至少要推动二至五个项目落地，此项工作非常急迫，耽误不得，耽误了千秋功业将毁于一旦。四是在宣传投入上要敢于下重手、出狠招，宣传投入是品牌的无形资产，是南同品牌升值的助力器，也是营销大发展攻城略地的重型武器，在这方面希望决策层们要放眼未来，要有胸怀天下的雄心、决心、信心。

营销公司要主动担当有为，各事业部要调整制订各省区奋斗指标、调整制订各项奋斗措施，要相信奇迹的力量，要相信销售爆发的无穷力量。

遗憾之二：经营利润没有与销售规模同步发展

前十年，我们的销售规模发展总体还可以，但公司的经营效益没有与销售规模同步发展，没有体现南同的经营价值，没有给股东创造更大的回报！我们要销量，更要效益，实行销量、利润的双向发展，这样的发展才是健康的，才是颠扑不破的道理。

对标同行业的一些数据，找找自身的不足之处，可以发现我们的净利润率偏低，进一步分析，一是我们的产品毛利润率低，这一方面说明我们的制造成本过高，降本增效工作没做好，另一方面说明我们产品的销售单价与成本关联度不高，没有体现产品的真正销售价值。二是我们的销售费用率也处于偏低水平，销售费用主要由正常的营销经营费用及宣传推广费用两大项组成，目前我们的营销经营费用可控程度已经基本到位了，但宣传投入费用严重不足，这样对销售规模的持续发展极为不利。三是销售规模（营收）还低于优秀的同类企业，虽然我们保持了连续十年的增长，但起点低，基数小，如果我们将销售规模做上去，我们的毛利、净利都会提高，而销售费用率也会有所降低。

如何改变？一是要尽快将销售规模做大，销售规模是实现毛利、净利的基石，没有规模的利润都是水中花、镜中月，不可持久；二是我们应该重视生产的布局，重视成本的管理，重视质量的管控，重视工艺的改进。在成本管控上我们要有战略思维、前瞻意识；三是我们在销售定价策略上要充分反映出南同的品质优势，疗效优势的特点，南同药品品质是第一的，疗效是最好的，是物有所值的，营销团队要有高于同行业价格的自信；四是调整、优化产品销售结构，突出高毛利品种的销售，控制低毛利品种的规模；五是进一步规范、控制销售经营费用，尽可能留出费用空间用于宣传推广的投入。

遗憾之三：黄金单品过于单一，品种力量还不够强大

这十年，经过努力，我们打造了一个领袖级战略单品---安宫，打造了一个过亿的黄金单品---排石颗粒，培育了六味、牛清、黄芪、羚羊等过五千万、过三千万的品种，还有十几个过千万的潜力品种打初步构建了产品的发展梯队。这十年，我们在品种的推广上也有失败的案例，最大的败笔就是养血补肾丸，这个产品2019年高峰时也接近过亿，但此后一路下滑。为什么会导致这个品种的操作失败，我分析一下，主要有如下几个原因：一是补益类的竞品太多，成熟品种也太多，且他们都是经过市场多年的大广告培育，充分占有了市场先机。二是产品定位不准，防早衰的概念过于抽象，而提炼其它提高生活情趣的概念又面临着强势的竞争，三是广告投入严重不足，只是在16-19年时有时无、点点滴滴投放了一些，不足以支撑消费者对这个品种的认知，虽然，靠队伍强推也获得了一些业绩，但不可持续。四是此产品存在不良反应的案例，也间接影响此产品的发展，五是2020年疫情的爆发迫使品牌事业部原有销售模式的转型调整，也使这个品种不再成为重点。当初，推广养血时没有充分考虑这个品类的属性，过于相信南同品牌的力量及独家品种这一情况，也没有考虑南同的经济实力可否承担广告类型大品种的推广，所以说，方向一错，后面的全错。还好，我们及时止损，虽然，此产品给公司造成一定的损失，但给我们提供了一些宝贵的经验，那就是选品种犹如选爱人，必须观其行，看其品、闻其味，其次，还要考虑企业的综合实力是否支撑等等因素。品种是南同发展的重要战略资源，做药就是做品种，一切经营战略、经营策略、销售政策和推广战术都必须从品种的实际出发，最后又落到品种之上。离开品种谈经营、谈战略、谈策略、谈推广都是空话，我们必须明白在南同的品种结构里，有哪些是传统经典的品种，有哪些是可以体现现代特色的中药，我们必须在品种战略定位上突出做好传统经典品种与现代特色中药的结合。因此，在未来的品种战略中我们必须做好如下：

一、必须传承和发扬传统经典老药：如安宫牛黄丸、牛黄清心丸、六味地黄丸、大活络丸、乌鸡白凤丸、石斛夜光丸、麻仁丸、小金丸等。这些传统、经典、百姓认知度很高的品种，加上有南同品牌加持，一定会成为消费者的首选。

安宫：我们要继续做大规模，我的目标，两年内要突破十个亿。2029年南同百年之时，这个产品必须突破二十个亿。在安宫的发展中，重点突出双天然、体培安宫的规模性增长，控制单天然安宫的发展，以实现安宫销售规模与效益规模同步发展。在安宫的管理上全面实行特约经销商制，管控好价格、管控好市场秩序。

牛清：2023年必须过亿，2029年力争实现五个亿的规模。安宫的增长必将带动牛清的爆发性增长，2020年以来，我多次强调牛清与安宫的关联性，2022年已经证明了这一产品的特性。

六味：2023年必须过亿，2029年争取实现五个亿的规模。公司选取六味作为广告投放从而带动南同整体的品种体系，是经过多次对比分析、深思熟虑得出的，一是六味市场份额足够大，二是消费者教育透彻，我们要做的就是抢份额，三是存在对市场上主要品牌进行市场切割的机会，四是我们有强大的队伍优势做铺垫，因此，六味绝不会重蹈养血的覆辙！在这个品种上我充满必胜的信心和决心，这个品种不可能像安宫、甚至牛清那样爆发性增长，但一定会有稳健的回报并对南同传统丸型系列起到明显的带动促进作用，对南同品牌力有重大提升的作用。

二、必须做强特色现代中药品种。南同既是百年老字号企业，也是现代化大型中药企业，只强调老字号，不足以让现代年轻人认识南同，不足以展现南同的文化发展理念，我们必须在做大传统经典品种的同时，积极拓展现代中药品种的发展。南同的品种结构里第二大优势就是特色现代，特色即品种具有与众不同的特点，这主要表现在品种独家、剂型独家、组方独到，现代主要体现在剂型上，如颗粒剂、口服液和工艺水平的现代上，如排石颗粒、乳宁颗粒、黄芪颗粒、参梅养胃颗粒和羚羊感冒口服液等。怎样做强特色现代品种呢？

一是对特色现代品种要优选，所选定的品种必须具备与众不同的特征和现代化高科技的水平。

二是对特色品种的操作要整合一切资源，向特色品种发力，要研究深挖特色品种的学术卖点，要研究特色品种的疗效特色，要提炼特色品种对消费者教育的特色话语，操作上要对特色品种实行单线管理单线操作。

三是对特色品种要有系统的规划，要有耐心，特色品种因不同于传统经典品种，没有传统经典品种认知度高，所以对消费者教育是特色品种的难点和发力点，因此必须做好特色品种的三至五年的经营规划，立足对消费者进行长期教育。

排石：这是南同十年前也是处方部目前看家的品种，更是南同目前第二个过亿的大单品，处方部的各位同仁要全面理解这个产品的重要性，既要在医疗市场上全面增长突破，也要在商业流通市场上全面发力，既要做足做透成熟省区的市场份额，也要积极跟进非成熟省区的销售增长，学习广东分公司，发挥分公司资源共享的优势，将排石全面导入零售终端。两年内这个品种年销售要突破两亿元。

羚羊：这是近两年必须突破的一个现代特色品种，2022年增幅很大，2023年要借势而上，实现更进一步的增长。自今年起，公司将在安徽、江苏卫视等省级卫视对羚羊有一定的广告持续投入，我相信有广告的加持，羚羊将迎来一个非常好的发展期。两年内羚羊力争实现过亿。

黄芪：这个产品历年来一直增长乏力。这个产品的主要竞品是四川百利，百利与我们对比主要体现在产品价格的优势上，在队伍的专人专线操作上。2023年公司可以考虑在销售政策上对黄芪进行一定的支持倾斜，但必须有量的保证，此外，各分公司可以考虑建立黄芪专线队伍，快速提升该产品的市场份额。

降浊：保健类型的独家品种，具有广阔的市场空间，对该产品市场定位要精准、产品诉求要精准，推广促销的策略要精准。特色事业部要加大该产品的培训教育力度，提升消费者对该产品的全面认知。

在传统经典品种中我们还要谋化大活络丸、乌鸡白凤丸、石斛夜光丸、麻仁丸、小金丸、牛黄消炎丸、舒肝理气丸等大小丸型品类的规模发展，在特色现代中药品种中我们还要推进消风、炎热清、辛芩、参梅、遐龄、乳宁等品种的有序发展，深挖各品种市场潜力，细化市场培育策略，不断打造新的品牌精品。为百年南同备足后续力量。

未来几年，我们的产品梯队依次为：一类核心品种：安宫、排石、牛清、六味，这四大品种2023年及以后均要实现亿元级以上的规模；二类重点品种：羚羊、黄芪、降浊、辛芩、消风，这五个品种2024年及以后要逐步实现亿元以上的销售，不断壮大亿元品种的数量和规模；三类培育品种：大活络丸、乌鸡白凤丸、麻仁丸、小金丸、牛黄消炎丸、舒肝理气丸、炎热清、参梅、遐龄、乳宁、养血等，这些品种精心培育，2024年及以后要逐步迈上五千万以上的平台，储备品种的后续发展力量。

遗憾之四：团队组织缺少青春活力，干部队伍文化学识不高

这十年营销快速、持续、健康的发展，离不开营销组织的建设，这十年，我们在组织建设上取得了优秀的成绩，我们建立了一支高效务实、勤奋敬业、敢于拼搏的营销大团队。虽然，我们正式在编的人员不多，但市场上一千多的合伙人（不包括终端业务人员）也是南同的生力军，他们忠诚于南同，忠心于南同的产品，南同的事业激励着他们，他们也在推动着南同事业不断向更高的目标发展。但我们在组织管理上还是存在以下两方面问题：

一、我们坚持了“用人为本”的思想，但又犯了迁就放任的错误。“营销方向确定之后，干部就是决定因素”，这是我党在长期革命和建设实践中得出的一条重要结论，对于营销工作也同样适用。“任贤使能则事业兴，贬贤弃能则事业衰”，这是历经古今岁月印证的铁律。这些名言警句都在反复强调了一个道理：在用人问题上非同寻常。从我们自身的经历和实践上看，也是这样的。用对了人，一摊子事就红红火火的搞起来了；用错了人，一摊子事就总是原地打转转。这些年我们没有搞“不换思想就换人”，没有搞“没有业绩就下课”的那种杀伐果断的措施，更多的是给机会、给时间，毕竟许多人是2013年创业之时就跟着我们过来的，我们总是考虑情感因素、总是有以后会好起来的等心理因素，以至于像河南、山东、湖北、安徽、贵州、西北等省区销售一直没有起势上量，极大地拖累了公司的发展。比如原传统国药部河南省总就是一个典型的能力缺失、职业操守缺失的人，其2015年下半年任职，一直到2021年，销售年年下滑，一个好端端的一流省份（年销售曾经突破过两千万），被其搞得支离破碎。还有传统国药部原山东、安徽省总等，他们工作急功近利、简单粗暴，期间还掺杂着私利，这样的管理人员怎能将一个省的业务做好？现在想想河南的市场我的心就感到阵阵的发痛。其实，一个人能力强不强、水平高不高，再差的市场给其半年就能看出来，如果一年还依然搞不出一点名堂，基本这人就没戏。2023年，我们要严格执行“业绩认英雄、管理出绩效”的用人理念。当事业的洪流滚滚向前，对那些长期不拥抱变化、不主动适应变化，在业绩发展及其它管理方面已变成阻碍的人，我们要大胆淘汰。我们要从人才招聘、干部晋升、考核培训、岗位轮换、人才储备等方面，进行全方位的变革和创新。在人的“选、用、育、留、储”上有太多的艺术和学问了，那些教科书上的、培训教材上的招式套路值得借鉴，但真正重要的是怎么契合南同的实际，保证人才队伍能够“传承过去、满足现在、着眼未来”，接上茬、不断档、顶得上、有后备，这才是考验真能力，也才是真功夫。人资部门在这个上面打头阵责无旁贷，但各级管理者特别是高层管理者也不容懈怠，也都要亲自上手，亲自过问，亲自传帮带。梨子好不好吃，只有自己尝过才知道；鞋子好不好穿，只有自己穿过才知道。是不是同路人，得自己闻闻味道。所以，各级管理者不要只盯着事，还要善于研究人，学会激发人，精于锻造人，这才会事半功倍，这才是基业长青之道。

二、我们坚持了“用人所长”的思想，但又犯了干部队伍年龄老化、文化学识不高、青春活力不够的错误。

2022年11月参加西普会，给我最大的感觉就是我们的干部队伍，尤其是省区一线管理队伍年龄老化严重。目前，四大事业部省区管理人员的平均年龄在四十三岁左右，一半是六零后、七零后的人员，一半是是八零后、九零后的人员，但总体平均年龄依然偏大，省区一线管理人员的平均年龄在三十五岁左右最为合适。营销公司分公司以上中高层管理人员，除了少数是八零后，其它人员均是七零后以上人员。营销中高层管理人员年龄配置断层，这是极不利于未来事业发展的。

年龄老化只是问题之一，更大的问题是管理人员总体学识不高，大部分人员你让他带兵打战可以，但咬文嚼字就不行，有的同志你让他写一个详细的分析报告、整理一个完整的工作方案，他们怎么都写不明白。还有一些分公司总经理、省区经理打报告给我，我看了半天也不知道他们的诉求是什么。管理人员的学识高不高决定着这个企业的未来，打江山靠的是拼劲，守江山则要靠文治。

2023年起，我们要将干部队伍“年轻化、知识化”作为用人的重要衡量标准，我们要腾出一批岗位，安排一批九零后、有文化素养的人员任职，公司成立分公司目的之一就是要腾出一些省总岗位安排使用有文化素养的年轻人。其次，要建立营销人员退休制度，男满五十八周岁、女满五十五周岁的一律退休，让年轻血液不断注入我们的营销组织中来。建议公司设立“三年顾问”这一过渡岗位，将那些有能力、对南同有感情，担任营销中高层管理岗位十年以上的退休管理人员纳入顾问团队，献计献策，并实施监督、巡视之职责，以发挥他们的余热。另外，2024年要逐步推行岗位轮换制度，首先在分公司全面推行，成熟的事业部省区管理人员也要逐步推行。

遗憾之五：品牌力量不够强大、企业发展缺乏后劲

前十年，我们在品牌建设上做了很多工作，但南同的品牌影响力还没有彻底彰显出来，行业内依然认为我们是依附于北同的二线品牌企业，品牌力量不够强大，企业发展缺乏后劲，未来几年我们要做的：

一、全面加强品牌建设提升、品牌形象维护工作

医药行业的销售体系主要由两种形式一种是以医院终端为主的医疗销售体系，这种体系销售主要靠医药政策，国家医保、国家基药以及招投标、物价等。另一个是以OTC为主的零售销售体系，这种体系销售主要靠企业品牌推广、产品市场推广等。基于南同目前产品结构，我们在医疗体系上大的突破条件还不成熟，现阶段还是要在OTC体系上有所作为。而OTC体系又离不开品牌传播，品牌传播的深度、广度直接影响到OTC产品的销售力度。品牌传播主要由两种形式构成，一是大媒体传播（如电视、电台、户外等高空媒体），二是基础宣传（如终端POP、企业自媒体、企业培训团队、销售团队的各种促销等），大媒体传播速度快且传播面广，受众群体大、可信度高，基础宣传主要是企业自有宣传，为点式宣传，传播速度慢、受众群体小且受工商、药监等部门管制较多。

南同近十年的品牌传播主要以基础宣传为主，我们在基础宣传中做出了出色的成绩，一是每年我们都会制订一个营销传播主题，如2014年的“三大战役”、2015年的“三大风暴”、2018年的“让超级品牌飞起来”、2021年的“吹响战略大反攻的号角”、2022年的“奏响发展的最强音”等等；二是我们组织了一支强有力的专职培训队伍；三是我们的自媒体宣传一直在医药行业排位前十；四是我们的产品促销此起彼伏。我们渴望大媒体传播，如果有大媒体传播做支持，我们的销售可能早就跨上更高的台阶了。但大媒体传播投入大、周期长，2022年，公司真正启动了大媒体投放，但这个一定要坚定，保持定力，持续投放。

2023年及未来几年，在基础宣传上，我们要做好如下工作：

1、全面推进以公司短视频为主的自媒体建设与传播工作，这项工作要做到人人参与，特别是一线销售团队人人要参与，只有人人参与的自媒体传播才有效果，才能传达到消费者，才能扩大受众群体。

2、依靠我们培训专业团队，广泛开展产品及企业文化的宣传。

3、每年选择一两种能够全面推广的终端POP宣传项目以及终端促销活动形式，普及、推广、造势、成势，时势造英雄，大势造品牌!

4、处方领域要加强学术性的活动，通过学术拉动品牌，要加强省级专科年会的参与，行业专业媒体学术论文的发表及传播。

重要的是，大媒体投放要坚持，连续、坚持投放三至五年，毕竟高空媒体传播所起到的效果是基础宣传所不能替代的。目前南同有坚实的市场基础、有强有力的队伍执行能力、有众多产品嗞嗞发响的突破前音，我们有理由相信董事会的支持，因为时间是最大的成本，年复一年的时间流逝所造成的隐形损失是任何有责任意识的人所不愿看到的。

另外，希望集团公司在品牌形象维护上要重拳出击，整治品牌乱象。这十年随着南同品牌影响力的提升，品牌贴牌乱象丛生，杂七杂八打着南同旗号的保健类、食品类、化妆品类、医疗器械类的产品泛滥成灾，这些产品涉及虚假宣传、商家刷单、产品劣质、投诉众多等问题，严重误导消费者，伤害消费者利益并损害品牌形象。这几年，药业公司、健康产业公司整治清理了一些，但依然不能从根源上根治，我们希望2023年集团公司在这项工作上大力突破，该收的收、该清的清，该诉的诉，以建立南同品牌一个健康有序的发展空间。

我想，我们只要坚持品牌建设工作，坚持品牌形象的维护工作，南同的品牌影响力将进一步提升，南同的品牌价值将进一步增值，南同各品种的销售将进一步打开局面。到2029年南同百年之时，南同将真正成为中医药行业的一面旗帜。

二、真正落实外延并购工作

按南同现有的产品结构，实现三十亿左右的目标应该问题不大，但要实现五十亿以至更高的目标，可能就有点问题了。目前，我们的品种主要是两大剂型构成，一是丸剂，二是颗粒剂，其它剂型品种很少或基本没有，剂型的单一，品类的单一，将严重制约南同未来的发展，这个问题越来越凸显。增加剂型，丰富品类已成为当前迫切要解决的重大问题。站在未来发展、竞争的角度，外延并购工作已成为2023年、2024年非常急迫的重中之重的工作。通过外延并购我们可以解决急需的剂型、品类，从而丰富我们的产品结构；通过外延并购我们可以集中优势力量发展优势领域，从而扩大市场的占有率；通过外延并购我们可以全面提升市场的整体竞争力，从而获得企业的规模效益。

现阶段，我们与北同（八百多个品种，且剂型基本齐全）、与葵花（一千多个品种，且剂型基本齐全）、与修正（一千二百多个品种、且剂型非常齐全）、与华润三九（一千五百多个品种，且剂型非常齐全）等一些代表性企业相比，都无法竞争，失去竞争力的企业早晚是待宰的羔羊，没有前途。为此，我们大声呼吁董事会一定要重视，切莫等待、切莫观望、切莫错失发展的良机。

当然，营销公司也要主动积极有为，全力推进此项工作，在外延并购工作上要做到责无旁贷。对外延并购工作我们的想法是：

1、营销公司在并购组织上由市研中心具体负责，市研中心总经理要担负起重要职责，为此项工作的第一推进人及第一责任人，各事业部总经理要全力参与，主动思考、主动寻找、主动汇报，“主动、主动、再主动”！2023年必须要有所突破，争取推进并购目标企业一至两个。如果年底仍无结果，要扣罚相关人员一定的年度奖金，如果并购成功，可以按贡献程度给予相关人员一定的奖励。

2、在并购方向上，要关注具有传统意义上的古典中药品种及特色中药品种传统老字号类型的企业，在品种品类结构上应集中在以下七大领域里寻找：

A. 心脑血管用药，要围绕南同心脑血管慢病用药战略组织推进；

B. 补益类用药，要围绕南同大健康用药战略组织推进；

C. 妇科用药，要补足南同妇科用药的缺陷；

D、小儿用药，要补足南同小儿用药的缺陷；

E、呼吸感冒清热解毒用药，这也是南同战略规划确定的特色品类。

F、肝胆肠胃消化系统用药，要围绕南同的优势和特色品类推进；

要引进具有鲜明地方资源特色的保健类型的品种，如人参、鹿茸、阿胶等等；在剂型上要补足南同所缺陷的片剂、胶囊剂、口服剂、膏剂、散剂等。此外，还要特别关注处方大品种的引进。

十年岁月，匆匆而过，这十年，我们打下了一些基础，铺设了一条可以快速发展的道路。未来十年，才是南同真正的高速发展期，让我们相信南同发展的奇迹，让我们共同见证南同辉煌的奇迹！

俱往矣，数风流人物，还看各位营销将士！